Welches Leadership in der Komplexität?

Wenn man den Unterschied zwischen komplizierten und komplexen Projekte, dann weiss man dass komplexe Projekte zusätzliche spezielle Fähigkeiten erfordern. Sind hier mehr technische Kompetenzen gefragt? Kaum…

 
Kompetenzen für komplizierte Projekte

Als international anerkannter Kompetenz-Standard gilt unter anderem die IPMA-Competence Baseline. Sie legt fest, dass drei gleichwertigen Kompetenzenkategorien für die erfolgreiche Abwicklung von Projekten notwendig sind, nämlich PM-technische Kompetenzen, PM-Kontextkompetenzen und PM-Verhaltenskompetenzen. Dieser Kompetenzstandard ist ziemlich breit gefasst und deckt viele Aspekte der Aufgaben für projektleitende Personen  ab.

 IPMA

Fig. 1: IPMA-Kompetenzmodell

Kompliziert oder Komplex: andere Welten, andere Führungskompetenzen und -verhalten

Ich habe früher das Cynefin Modell von Dave Snowden vorgestellt. Das Modell, welches erläutert, wie man sich je nach Problemart am besten verhält, habe ich wie folgt weiterentwickelt:

 

EINFACH

KOMPLIZIERT

KOMPLEX

CHAOTISCH

Natur der Fragestellung

Problem und Lösung sind bekannt ("known knows")

Problem bekannt, Losung unbekannt aber eruierbar ("Known unknows")

Problem und Lösung unbekannt ("Unknown unknows")

Problem und Lösung unbekannt ("Unknowable unknows")

Management-Haltung

Sense – categorize – respond

spüren - kategorisieren - antworten

Sense-analyze-respond

spüren - analysieren - antworten

Probe-sense-respond

Ausprobieren - spüren - antworten

Act-sense-respond

Handeln - spüren - antworten

         

Zukunft

Bekannte, voraussehbare Zukunft

Unbekannte aber vorstellbare Zukunft

Unvorstellbare Zukunft

Zukunft jenseits jeder Vorstellung - Verwirrung

Umgang mit der Zukunft

Mit Lösungen:

  • reproduziert, vorbestimmt

Mit Zielen:

  • abgeleitet, entwickelt, zusammengestellt; deskriptiv, quantitativ

Mit einer Vision :

  • kreieren; narrativ, qualitativ

 

Durch Überraschung :

  • Evolution, Emergenz, Unterbrechung, Improvisation

Orientierungs­art

Gegenwärtiger Ort („Hier“)

Destination („Dort“)

Richtung („Dorthin“)

Desorientierung („wo?“)

Notwendigen Individuellen Ressourcen

Bewusstes / unbewusstes Gedächtnis (Automatismen, Gewohnheiten, Programme)

Kognitive Intelligenz, Logik, rationales Denken („Kopf“)

Emotionale Intelligenz, Intuition („Herz“)

Emotionale Intelligenz, Intuition („Herz“)

Notwendigen kollektiven Ressourcen

Individuelle Kompetenzen

(„ich“)

Geteilte Intelligenz

(„du + ich“)

Kollektive Intelligenz,

Umfeld („wir“)

Feld und Trans­personales („wir“ und „es“)

Arbeitsart

Erledigung von Einzelaufgaben

Koordination von mehreren Aufgaben, Zusammenarbeit

Ko- entwicklung

Koevolution

Leadership-Styl

Kommandieren und kontrollieren

Management und Koordination

Leadership

Heroismus

Haupt­emotionen

Neutral (emotional und kognitiv bequem)

Momentane Störung (aushaltbare emotionale und kognitive Unbequemlichkeit)

Angst, Zweifel, Frustrationen (starke emotionale und kognitive Unbequemlichkeit)

Panik, Verwirrung

(extreme emotionale und kognitive Unbequemlichkeit)

Die Kunst liegt darin, die Art der Problemstellung richtig zu erkennen und sein Verhalten und sein Handeln dementsprechen anpassen.

ESI’s Complex Project Model™

Das ESI Modell behauptet, dass folgendes Wissen bzw. folgende Kompetenzen notwendig sind:

  • Technologie
  • Projektmanagement
  • Die Organisation, für die man/frau arbeitet
  • Die Kundenorganisation
  • Der Markt
  • Die Konkurrenz
  • Die Mitmenschen, die am Projekt mitarbeiten
  • Komplexitätswissenschaften

Das ESI Model schliess mit folgender Äusserung ab: “Diese ganze Expertise ist wichtig, allerdings sind Weisheit und Erfahrung viel kritischer.“

ESI

Fig. 2: ESI’s Complex Project Model™

Project Management Institute

In einer letzten Publikation hat das PMI ebenfalls die Schlüsselfähigkeiten für das Management von komplexen Projekten aufgelistet, nämlich

  • Expertise
  • Anpassungsfähigkeit
  • Zusammenarbeit
  • Strategisches und Business Management
  • Technisches PM

Grundsätzlich bringt diese Publikation interessante Ansätze, bleibt jedoch m.E. zu „kompliziert“ orientiert. Bezüglich Leadership fehlen mir u.a. folgende Schlüsselwörter:

  • Intuition
  • Kollektive Intelligenz
  • Improvisation
  • Mut
 
ICCPM‘s Complex Project Manager Competency Standards
iccpm logo 21

Für das International Center for Complex Project Management ICCPM gelten folgende Persönlichkeitsmerkmale, die als notwendig erachtet werden:

  • Weisheit
  • Aktion- und Outcome-orientierung
  • Zusammenstellung und Führung von innovativen Team
  • Fokussiert und mutig
  • Beeinflussungsfähigkeit

Diese Fähigkeiten „befähigen nicht nur die Personen zu überleben, sondern sie auch in einem Umfeld zu entfalten, welches die Meisten als Hochleistung und persönliche Herausforderung erleben."

Auch Humor…

In einer interessanten Präsentation erwähnt  Prof. Charles Egbu, der Universität Salford in Manchester/UK, folgende Leadership-Merkmale:

  • Leadership
  • Wille, von den Anderen zu lernen
  • Anwendung von guten Zwischenmenschlichen Fähigkeiten
  • Motivationsfähigkeit
  • Energie
  • Verpflichtung zu Exzellenz und Erfolg
  • Sinn für Humor
  • Plus ein Werkzeugkasten von „harten PM-Kompetenzen“
Menschen, Menschen, Menschen...

Mein Lieblingsbuch über das Management von komplexen Projekten ist das von Doug de Carlo. Es behandelt vorwiegend das Thema Leadership. Hier ganz kurz vier Schlüsselkompetenzen:

  • „People first“ (Hindernisse wegräumen, so dass die Mitmenschen ihre Arbeit erledigen können)
  • Ehrliche Kommunikation: mit Integrität handeln, die Wahrheit sagen, egal ob angenehm oder nicht
  • Lebensqualität: befriedigende Work-Life Balance
  • Mut, vorwärts zu kommen trotz Angst.
 
Dazu geboren oder ausgebildet?

Es ist heutzutage durch breite Erfahrung bestätigt: das Management von komplexen Projekte - welche übrigens nicht unbedingt Grossprojekte sind - ist eine Sache für Seniorpersönlichkeiten, die über folgenden Merkmale und Kompetenzen verfügen sollen:

  • Fundierte PM-Erfahrung und –Wissen (ohne dass eine Zertifizierung unbedingt notwendig ist…)
  • Umgang mit Mitmenschen: Ehrlichkeit, Integrität, Vertrauen, Wertschätzung, Mitgefühl
  • Leistungsorientierung: ständige (Selbst-)Verpflichtung, Wert zu schöpfen; ständiges Streben nach Exzellenz
  • ausgeprägte Fähigkeit, mit Ungewissheit, Wiedersprüche und Niederlagen umzugehen: Mut, Weisheit, Anpassungsfähigkeit, Antifragilität
  • Fähigkeit, im eigenen Gleichgewicht stets zu bleiben („Self-Mastery“): Work-life Balance, Zeit und Raum für Selbstreflexion, effiziente Selbstorganisation, Kenntnis der eigenen Grenzen
  • Sicht fürs Ganze: strategisches und systemisches Denken, System- bzw. Feldorientierung.

Referenzen:

  • Project Management Institute. Navigating Complexity: A Practice Guide. Newtown Square, Pennsylvania: Project Management Institute, 2014
  • ICCPM. “Complex Project Manager Competency Standards.” Aug. 2012
  • DeCarlo, Doug. EXtreme Project Management: Using Leadership, Principles, and Tools to Deliver Value in the Face of Volatility. 1st ed. San Francisco  CA: Jossey-Bass, 2004
  • Rajeev Peshawaria, Quantum Mechanics, Spirituality and Leadership, Forbes, 21.3.2014 http://www.forbes.com/sites/rajeevpeshawaria/2014/03/21/146/<

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