Ist Krisen-management nur die Lösung zum gescheiterten Risiko-management? (2/2)

Komplexitätsmanagement und Krisenmanagement haben Analogien: es ist Agilität, mit oder ohne Zeitdruck

Planung und Steuerung bei Unsicherheit
Komplexe Projekte beinhalten, neben Risiken und Unsicherheiten, ebenfalls Nichtwissen und Unbestimmtheiten, die folgende Konsequenzen auf Planung und Steuerung haben.
  • Zuerst geht es darum, sich bewusst zu werden und zu akzeptieren, dass trotz vielen und qualifizierten Bemühungen die Kenntnisse über das System unvollständig sind – und es auch bleiben werden.
  • Eine daraus entstehende typische Falle ist unrealistischer Optimismus bzw. naives Glauben, dass Wissenschaft und Technik, oder allgemeiner formulierte Expertise, in jedem Fall in der Lage ist oder sein wird, alle möglichen Probleme und Störungen im Voraus zu identifizieren und somit zu antizipieren (s. Jack Stilgoe, "Is uncertainty the new risk?").
  • Steuerung und Entscheidungsfindung werden somit erschwert, weil deren Konsequenzen unvoraussehbar sind, und die weiteren,erwünschten wie unerwünschten Entwicklungen des Projektes nicht immer einfach auf die getroffenen Entscheidungen zurückzuführen sind. Somit stellen sich Fragen zur Verantwortung wie auch Rechtfertigung der Entscheidungsträger.
  • Eine ebenfalls typische Falle in solchen Situationen ist nicht zu entscheiden und zu warten,in der Hoffnung, dass mit der Zeit und mit dem Aufwand mehr Daten erfasst werden können), die die Entscheidungsfindung erleichtern sollen (der bekannte und erfolgreiche Prozess für komplizierte Problemen).
Es ist äusserst unbequem akzeptieren zu müssen, dass trotz des Aufwands, trotz der vielen Kompetenzen und Expertisen in einem Projekt, es weiterhin viele Parameter gibt, die nicht nur unbekannt sind, aber auch unerkennbar bleiben. Wer der Anspruch hat, mit Komplexität umgehen zu wollen, muss einfach diese unbequeme Tatsache akzeptieren und lernen, konstruktiv mit diesem Nichtwissen umzugehen.
 
Krisenmanagement: die letzte Verteidigungslinie für inkompetente Entscheidungsträger?
Krisenmanagement ist in der Volkssprache negativ konnotiert. Wenn das Management Krisen bewältigen muss, dann, meint man, ist es vorher gescheitert: „hätten die, dort oben, ihre Arbeit sauber erledigt, wäre es nie so weit gekommen“.
Wirklich?
Macht, Autorität haben in unserer Gesellschaft öfter etwas mit Wissen oder Expertise zu tun. Manager die bluffen, d.h. etwas behaupten, was sie nicht wissen, werden als mächtiger wahrgenommen. Wir lernen es auch schon in der Schule: Nichtwissen wird bestraft. In einer guten Gesellschaft ist die Bezeichnung „ignorant“ nicht gerade die Etikette, die am meisten soziale Anerkennung herbeiführt: mit einer Visitenkarte ohne 3 Zeilen von „dipl-.ing. / Dr. / Dr. Dr. / Prof. / MBA / PMP / IPMA level B“ wird man kaum ernst genommen. Wobei ich aus eigener Erfahrung weiss, dass jeder Schulabschluss nur Eines beweist (neben der langen Verweilzeit in der Institution): dass man auf die gestellten Fragen die richtigen Antworten kannte. Die Fähigkeit, mit Nichtwissen, Unsicherheit und Komplexität umzugehen, lässt sich kaum prüfen oder zertifizieren: sie lässt sich nur im wirklichen Leben beweisen, nämlich wenn das in den Schulen erworbene Wissen nichts mehr nutzt: während der Krise.
 
Komplexitäts- und Krisenmanagement: Analogien
Der Franzose Patrick Lagadec, Krisenmanagement-Spezialist, hat eine interessante Krisenskala[1] entwickelt. Diese Skala haben wir, mit meinen Kollegen Lea Meister und Guido Schommer, in Verbindung mit dem Cynefin-Framework und der Typologie der Unsicherheit von Wynne (die wir beide in einem früheren Artikel vorgestellt haben), gestellt.
 

Krisenskala

Beispiele

Merkmale

System gemäss Cynefin-Framework

Art der Unsicherheit gemäss Wynne

Handlungs­ansätze

Not- und Störfälle, Katastrophen

Lawinen, einzelne Terroranschläge

Risiko-Kategorien sind gut definiert

Kompliziert

Risiko / Unsicherheit

Allgemeine Einsatz­doktrin; Spezifische Antworten sind vorbestimmt; Schwer­gewicht auf Führung », Führungs­prozesse

Ereignisse-Krisen

Seveso, Three Mile Island

Durch ein Ereignis ausgelöste Turbulenzdynamik, welche von Wirklichkeiten und Wahrnehmungen genährt wird.

Komplex

Nichtwissen / Unbestimmtheit

Krisen­management; Kommunikation mit der Öffentlichkeit; vom «Kommandant» zum «Dirigent»

System-Krisen

SRAS, black-out US, Hitzewelle

Verschlimmerung aller Parameter: Ausmass, Schwere, Komplexität, Tempo, Unsicherheit

Viele quantitative und qualitative Sprünge.

Chaotisch

Nichtwissen / Unbestimmtheit

Fähigkeit Abstand zu gewinnen; Grosse Aufmerksamkeit auf Fallen; Neuum­gestaltung der Karten der Akteure; Erfindung von Antwortdynamiken; "verschiedene Orchester für verschiedene Zuhörer"

Dislozierung der Universen und der Bezugs-grössen

 

Finanzkrise, Euro-Krise, Klima­veränderung

Tiefe Brüche welche die globalen Gerüste tangieren,Auslöschen von und Pulverisieren von zahlreichen grundsätzlichen Stützen

Unordnung

Nichtwissen / Unbestimmtheit

Neue Akteure in einem neuen Umfeld; Erfinder, Impulsgeber und Faszilitatoren werden gesucht

 

Herr Lagadec schreibt, dass man, um die schlimmsten Krisen bewältigen zu können, zuerst fähig sein muss, auf der Skala kleinere Krise die Probleme zu meistern. Auf komplexe Projekte angewandt heisst es:
  • Wir müssen das traditionelle Risikomanagement professionell abwickeln
  • Wir müssen uns bewusst sein, dass das Risikomanagement nicht alles abdecken kann: unvorhergesehene Ereignisse und Entwicklungen sind üblich und keine Ausnahme
  • Wir wenden Instrumente des Krisenmanagements konsequent an: iterative Entscheidungsprozesse, Partizipation bzw. Kommunikation mit der Öffentlichkeit, Umgang mit Stress.
  • Krisenmanagement ist eigentlich Komplexitätsmanagement bzw. Agilität unter hohem Zeitdruck.
 
Interessierte Leser verweise ich auf http://www.scoop.it/t/black-swan, und insbesondere auf den folgenden Artikel des Magazins Zeit-Online.

[1]Lagadec, Patrick : «Audit des capacités de gestion des crises : Cadrage, Evaluation, Initiative», Cahier nr. 2009-19, Département d’économie, Ecole Polytechnique, juin 2009

 

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