Le projet est un «succès» dites-vous...

POURFENDEUR DE DOGMES, JE M'ATTAQUE ICI À LA TRIPLE CONTRAINTE, CONCEPT QUI A L'AVANTAGE D'ÊTRE CLAIR ET FACILEMENT COMMUNICABLE - TOUT EN AYANT L'IMMENSE INCONVÉNIENT DE NE PAS TOUJOURS SAISIR CE QUI EST VÉRITABLEMENT DÉTERMINANT DANS LES PROJETS.

 

LLa notion de succès dans les projets est un sujet fort discuté, … alors que l'échec est la règle

On peut lire dans le "CHAOS Summary Report for 2010" du Standish Group ce qui suit:

"The latest CHAOS results show a decrease in project success rates, with 32% of all projects being delivered on time, on budget, with required features and functions."

Dans une autre étude, le chiffre de 36% est avancé. La communauté professionnelle en management de projet brasse à tout va à grands coups de formations, congrès, certifications, standards, et malgré ces efforts, les résultats ne s'améliorent que lentement. Quel temps, quel argent et quels nerfs perdus que tous ces projets qui échouent - du moins selon la définition traditionnelle, soit en regard de ladite triple contrainte.

La triple contrainte, définition traditionnelle du succès

Récemment, un de nos collègues partage au café qu'il vient d'achever unprojet avec succès, mais que le mandat lui n'a pas été véritablement un succès: objectifs atteints, budgets et délais tenus. Mais un client insatisfait... Autrement dit: «  opération réussie, patient décédé ». L'explication la plus simple: le patient a tort (la preuve, il en est mort). Cette dissonance est facile à résoudre: la théorie nous dit bien que le respect de la triple contrainte définit le succès du projet. Cette théorie nous est à ce point assénée qu'elle devient un dogme, une vérité. Logique: le client est un imbécile, car il ne connaît pas la théorie.

Faire de grands efforts fait avancer le schmilblick

Le respect de la triple contrainte semble être la quête du Saint Graal de la gestion de projet. Normal donc qu'on parte en croisade pour cela et qu'on cherche à améliorer la gestion de projet. Et les croisades rapportent, à en croire un travail de master de Jan Theiler:

«  Ce qui détermine le succès n'est pas le fait d'appliquer des standards en gestion de projet, mais comment ces standards sont appliqués. Il existe une corrélation significative entre le degré d'adaptation des standards au projet en cours et le succès du projet, défini par les facteurs temps, coûts et qualité. Une adaptation modérée des standards conduit plus facilement au succès qu'aucune ou une très grande adaptation au projet. Ceci est justifié par deux effets contraires: d'un côté, l'adaptation apporte des avantages en terme d'efficience, d'un autre côté, l'adaptation réduit les avantages de la standardisation. L'utilisation «  à bon escient » des standards vaut la peine. » (trad.)

Il  y a donc de l'espoir: il est possible d'améliorer, d'optimiser la gestion de projet. Cela ne suffit toutefois pas pour répondre de manière satisfaisante à la question: mais qu'est-ce que le succès du projet? N'y aurait-il pas une autre manière de résoudre la dissonance? Faisons l'hypothèse - osée, j'en conviens - que le client a raison. Cela signifierait que la notion de «  succès » devrait être revisitée.

Retour au bon sens...

L'auteur Jason Westland, dans un article intitulé "5 Goals Every Project Manager Should Aspire to Achieve" recommande de prêter attention à la satisfaction du client ainsi qu'à celle de l'équipe de projet.

Dans une étude de la société allemande de management de projet GPM, des chefs de projet ont été questionnés sur les facteurs de succès des projets. A la question de la définition de succès, l'étude a obtenu les résultats suivants: 

Indicateurs de succès :

à quoi mesurez-vous le succès du projet ?

Nb de réponses positives

Proportion (n = 42)

… à la satisfaction des stakeholders

34

80%

… à la satisfaction des collaborateurs

21

50%

… à la résolution de problèmes difficiles

21

50%

… au fait de relever des défis entièrement nouveaux

18

43%

Les auteurs ajoutent le commentaire suivant:

«  Parmi les réponses proposées, il était possible de sélectionner les critères objectifs de succès tels que le respect des délais, du budget ainsi que l'atteinte des objectifs convenus. Visiblement, la satisfaction des stakeholders passe en premier lieu. La satisfaction est un critère subjectif, qui découle de la qualité des réponses apportées aux divers besoins. Cela signifie que les chefs de projet doivent constamment garder à l'esprit, en cours de projet et dans la communication, les besoins des stakeholders. Les compétences nécessaires pour cela sont la prise de conscience, l'empathie, la fiabilité et la disponibilité au dialogue.  » (trad.)

Même si les auteurs de l'étude n'ont interviewé que 42 chefs de projets, il est étonnant de constater que ce ne sont pas les critères traditionnels qui sont mentionnés d'abord. Visiblement, les chefs de projets SAVENT ce qui fait le succès de leurs projets. Malheureusement, comme il est mentionné plus haut, la satisfaction est un critère subjectif, soit un objectif qu'il n'est guère possible de formuler de manière SMART. Et comme on ne mesure que rarement ce qui est difficilement mesurable...

Une trivialisation flagrante

triple contrainte«  Un bon objectif est formulé SMART » prétend-on. Et pourtant, je côtoie nombre de projets dans lesquels on ne sait pas si les objectifs peuvent être atteints, ou on ne sait pas le temps que cela peut prendre. Pourquoi alors tant d'insistance à appliquer la triple contrainte? Pour se rassurer. La triple contrainte appliquée aux projets complexes conduit à une trivialisation de la réalité et génère ainsi un (faux) sentiment de sécurité: clair, limpide, logiquement explicable. La réalité, complexe, difficile à saisir, est réduite à un concept rationnel. On part de l'hypothèse que les objectifs sont ou peuvent être univoques, ce qui n'est pas le cas dans les projets complexes. Vouloir définir le succès des projets complexes par la (seule) triple contrainte est une simplification destructrice qui conduit à ignorer les indicateurs de succès déterminants, ceux-ci étant difficiles à décrire.

Le succès dans les projets eXtrêmes

1095867 56160494La démarche de Doug Decarlo, «  eXtreme project management », me convainc le plus. Il écrit à la page 36 de son livre

«  Since eXtreme project management is people- and customer-centric, it will come as no surprise that success is measured as follows:
Customers are happy with progress and interim deliverables. There is a general feeling that the project is moving in the right direction despite the surrounding volatiliy. Tangible results are being produced - things that customers can see and feel.

  • Customers are happy with the final deliverable. It meets the success criteria that have been agreed on throughout the project's life cycle.
  • The downstream (postproject) benefits are realized. The intended business benefit for having undertaken the project in the first place is measurable and has materialized.
  • Team members enjoy a satisfactory quality of life throughout the project. When asked if they would be willing to participate on a similar project, a majority of team members would answer yes.

A short way of saying this is that customers receive value throughout the whole life of the project and the project team feels good about the experience. »

Délivrer continuellement de la valeur au client, et ce dans le respect du bien-être de l'équipe, voilà des objectifs plus ambitieux que la réduction à la seule triple contrainte!

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