La planification (1/3): quand Murphy est le chef de projet

IL M'EST ARRIVÉ D'ENTENDRE DEs CADRES OU CHEFS DE PROJET DIRE: « JE NE FERAI UNE PLANIFICATION QUE LORSQUE JE DISPOSERAI DE TOUS LES ÉLÉMENTS », OU ENCORE « À QUOI BON PLANIFIER LORSQU'ON A TANT D'INCONNUES SUR L'AVENIR », VOIRE MÊME « IL Y A TROP D'INCERTITUDE, AU LIEU DE PLANIFIER INVESTISSONS-NOUS DANS L'ACTION ».

 A quoi sert la planification, quelles sont les attentes que nous avons à son égard?

Le bon sens: du début à la fin

Dans les cours de management traditionnel de projet que j'anime, j'explique la planification en m'appuyant sur le bon sens de la vie quotidienne:

  • Phasestout chose à un début et une fin
  • dans toute action, d'abord je réfléchis, et ensuite je fais
  • ce qui donne une suite linéaire: Début - Réfléchir - Faire - Fin

En planification de projet, c'est un modèle de phases qui peut s'appeler:

Initialisation - Conception - Réalisation - Clôture

Ce modèle du bon sens de tous les jours s'applique dans toutes les situations où il est possible de séparer strictement la conception de la réalisation, p.ex. je ne construis une maison que lorsque les plans sont approuvés.

Une démarche normative

Dans le management traditionnel des projets, les perturbations rencontrées durant la réalisation, et qui remettent en question ce qui a été conçu auparavant, sont réglées par la gestion des modifications. Ce processus de gestion des modifications doit être très formalisé. C'est celui qui rend le chef de projet professionnel peu sympathique, car il exige beaucoup de discipline. Et c'est le processus qui en principe coûte la tête du chef de projet s'il n'est pas maîtrisé, car dans un tel cas cela conduit à un dépassement non maîtrisé des coûts ou des délais, ou à une non conformité des résultats.
C'est une démarche que j'appelle normative: le plan de projet constitue une norme, les perturbations sont des déviations à la norme et il faut leur faire reprendre le droit chemin.

Les méthodes non-linéaires/agiles

ScrumLargeLabelled
Dans le domaine IT, les chefs de projet ont vite remarqué qu'il n'était pas possible d'attendre de tout savoir pour commencer la programmation: l'environnement, les technologiques changent tellement rapidement que vouloir attendre que le contexte soit stable pour entamer la planification et la réalisation revient à repousser les travaux aux calendes grecques. Aussi, alors que la planification traditionnelle pour les projets linéaires se fait en cascade, le monde IT a introduit des méthodes itératives dans lesquelles les phases de conception et réalisation s'entrecoupent: modèle en V, en spirale, et plus récemment méthodes agiles (SCRUM notamment).

Ces méthodes, bien qu'elles présentent une approche intéressante, sont difficiles à appliquer aux projets hors IT, car en informatique les objectifs du projet sont un livrable défini (p.ex. un code informatique, testé, documenté). Dans les projets socio-techniques, les livrables en soi ne sont guère intéressants: un projet de loi, par exemple, n'a un sens que si d'une part et dans un premier temps, il permet un véritable débat démocratique, et que d'autre part et dans un temps ultérieur, son application permet d'engendrer les améliorations sociétales souhaitées. Nous verrons la question des objectifs et de l'impact du projet dans un prochain billet.

La perturbation comme élément constitutif

La spécificité des projets complexes est que les perturbations sont la règle et non pas l'exception. Donc on ne peut même pas parler de perturbation, mais d'instabilité ou de volatilité du projet. Une autre spécificité est la faible prédictibilité du cours des événements.  Dans un tel contexte, comment mettre sur le papier quelque chose de tant insaisissable et imprévisible? 

Unk-unks et arrogance épistémique

black-swanMalgré l'évidence que devant tant de complexité toute planification est vouée à l'échec, certains professionnels du management continue d'insister sur les bienfaits de la prévision et de la planification. Nassim Taleb dans son livre «  Le Cygne noir »affirme que nous surestimons notre savoir et sous-estimons notre ignorance. De Meyer, Loch et Pich quant à eux parlent d'incertitude imprévisible (unknown unknows unk-unks), événements dont on ne peut pas prédire la survenue, ou événements prévisibles dont on ne peut pas prédire la manière dont ils vont interagir.

Gary Klein, psychologue spécialisé dans le domaine de la prise de décision et de l'intuition, est d'avis que les plans peuvent étouffer l'adaptabilité, pour les motifs suivants:

  • Ils rendent les individus insensibles aux anomalies et signaux faibles (les plans ne décrivent pas les informations non significatives)
  • Ils peuvent inclure des actions prévisionnelles pour gérer des difficultés, avec l'inconvénient qu'ils ont été élaborés par avance
  • Ils servent à répéter des suites d'activités «  optimisées ».

En conséquence, les plans ne permettent pas de gérer les événements improbables et incontrôlables!

Mon cousin Murphy...

DeepwaterEn résumé, dans les projets complexes, les plans décrivent un état idéal qui a de très grandes chances de ne jamais exister: la réalité sera toujours très différente de ce qu'on imagine, voire même franchement surprenante. Murphy n'est pas le vieux cousin d'Amérique en visite fortuite, mais membre à plein temps de l'organisation de projet. Et il n'a aucune inhibition à s'exprimer! Alors à quoi bon planifier, et comment le faire intelligemment »? 

A découvrir dans un prochain billet...

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