"Toute action échappe à la volonté de son auteur en entrant dans le jeu des inter-rétro-actions du milieu où elle intervient ... L’écologie de l’action c’est en somme tenir compte de la complexité qu’elle suppose, c’est-à-dire aléa, hasard, initiative, décision, inattendu, imprévu, conscience des dérives et des transformations" (Edgar Morin)
Approches habituelles en management
Les modes de penser et de résoudre les problèmes enseignés dans la plupart des cursus pour dirigeants, à quelque niveau que ce soit, découlent essentiellement de la pensée rationnelle cartésienne, logique et déductive. Ils se caractérisent par les représentations et attitudes suivantes (à peine caricaturées) :
La compréhension d'un ensemble base sur la compréhension des parties ;
Chaque effet est le résultat d'une cause, identifiable et proche dans le temps et l'espace ;
La dynamique, l’ambiguïté et l'incertitude sont des biais qu'il faut chercher à corriger ou éviter ;
Le développement d’une situation est généralement linéaire et prédictible ;
Les changements sont des perturbations désagréables ;
Les règles, protocoles et méthodes doivent impérativement être appliqués de manière stricte et disciplinée ;
Les planifications doivent être sûres ;
La surveillance et le contrôle doivent être au cœur des activités de conduite ;
Le « facteur humain » est considéré comme un perturbateur ;
Tout ce qui ne peut pas être mesuré est ignoré (telles les émotions, intuitions et autres signaux faibles) ;
Les « surprises » ne peuvent être que le produit de la bêtise et de l’incompétence humaine : les coupables seront sanctionnés ;
Les indicateurs « durs » (tels les délais ou les coûts) sont représentatifs d'une situation.
Certes utiles, lorsque pratiqués avec discernement, pour aborder les thématiques compliquées, ces présupposés sont limitants voire dangereux lorsqu'il s'agit d'aborder une thématique complexe (voir un précédent article). Sans réflexion élaborée, la dynamique de tout système complexe échappe à l’entendement « ordinaire ». Toute action – comme toute inaction – pourra tantôt y provoquer un effet désiré ou non désiré, une combinaison d’effets, le tout avec et/ou sans retard.
Cette configuration appelle une posture managériale d’humilité. Pourtant, de nombreux dirigeants répondent actuellement aux problèmes systémiques par une logique de « service de réparation ». Leur action est caractérisée par une ignorance totale des conséquences systémiques : elle se concentre sur un seul paramètre – généralement, le plus visible ; elle prétend régler le problème en remplaçant un élément par un autre jugé de « meilleure qualité » ; et elle se déroule généralement dans la précipitation et avec une insistance confiant au sur-contrôle.
Intervenir dans un système complexe: les 12 leviers selon Donella Meadows
Il est possible d’intervenir intelligemment dans un système à condition d’en connaître la dynamique. Dans ce sens, Donella Meadows dresse une liste des douze principaux leviers, évoqués par ordre croissant d’impact :
Les chiffres : la taille des flux, comme la vitesse à laquelle une baignoire se vide, ou encore les taxes et les normes. Ces paramètres peuvent être importants sur le court terme, mais modifient rarement le comportement de l’ensemble du système.
Les tampons : les grandeurs de stabilisation des stocks par rapport à leurs flux, comme le volume de la baignoire ou les inventaires. Les tampons sont généralement des entités physiques, difficiles à changer. On peut stabiliser un système en augmentant la capacité d'un tampon, mais si un tampon est trop gros, le système est inflexible, il réagit trop lentement.
La structure des stocks et flux de matière : les systèmes physiques et leurs intersections, comme la plomberie de la baignoire ou encore les réseaux de transport. La seule façon de réparer un système qui est mal aménagé, c'est de le reconstruire. Mais souvent, la reconstruction physique est le mode de changement d’un système le plus lent et le plus cher. Le point de levier est en premier lieu dans une bonne conception du système physique.
Les délais : les longueurs de temps par rapport au rythme de changement du système, comme le temps de latence entre le moment où l'on tourne le robinet et celui où l'eau s'écoule. Les délais dans les boucles de rétroaction sont des facteurs déterminants du comportement des systèmes. Les délais trop courts provoquent des sur-réactions, des oscillations amplifiées par la nervosité de la réponse. Les délais trop longs entraînent des oscillations étouffées, trop freinées ou trop soutenues, ou des oscillations qui explosent. Des délais trop longs dans un système avec un seuil, un niveau qui peut produire des dommages irréversibles, peut causer le dépassement de ce seuil et donc l’effondrement. Les modifications de délais peuvent avoir de grands effets, mais ils ne sont pas faciles à changer.
Les boucles de régulation, par rapport aux effets qu’elles essaient de corriger. De telles boucles sont naturellement présentes dans les systèmes complexes en équilibre, contribuant à leur résilience. L’effet de levier consiste à empêcher la distorsion des informations utiles à la rétroaction, distorsion qui affaiblit les mécanismes d’auto-régulation, comme laisser la baignoire se remplir sans surveillance.
Les boucles de renforcement, la force de leur propre renforcement: cercles vicieux et vertueux. Les boucles de renforcement sont sources de croissance, d'explosion, d'érosion et d'effondrement des systèmes. Un système avec une boucle de renforcement incontrôlée finit par se détruire; habituellement une boucle de régulation interviendra tôt ou tard. Un effet de levier puissant dans les systèmes est de réguler l’ampleur du renforcement (p.ex. le taux de natalité), plutôt que renforcer les boucles de régulation.
La structure des flux d’information : qui a accès ou n’a pas accès à quelles informations (p.ex. les indications de “jours sans accident” dans les entreprises). Les flux d'informations manquants sont parmi les causes les plus fréquentes de dysfonctionnement d’un système. Ajouter ou restaurer ces informations peut constituer une intervention puissante, généralement beaucoup plus facile et moins chère que la reconstruction des infrastructures physiques. Ce genre d’intervention met les gens face à leur responsabilité : ils peuvent l’assumer ou alors la fuir par le déni.
Les règles du système : les incitations, sanctions et contraintes. Les règles du système définissent sa portée, ses limites et ses degrés de liberté. Ce sont des leviers puissants: les personnes et organisations qui sont en mesure d’édicter et contrôler les règle d’un système ont le plus de pouvoir.
L’auto-organisation: le pouvoir d’ajouter, modifier, faire évoluer la structure du système. L'auto-organisation, comme on la trouve dans les systèmes biologiques, est un changement de tout aspect cité plus haut, en ajoutant des structures physiques totalement nouvelles, des boucles de rétroaction nouvelles, ou de nouvelles règles. La capacité à s'auto-organiser est la forme la plus forte de résilience du système. Un système qui peut évoluer peut survivre à presque tout changement en se changeant soi-même.
Les objectifs: le but ou la fonction du système. Si un système change d’objectif (p.ex. le Bhoutan vise le “bonheur national brut” plutôt que le produit national brut), alors tous les leviers inférieurs seront contraints pour se conformer à ce nouvel objectif.
Les paradigmes, l’état d’esprit qui génère le système. Les paradigmes sont les sources des systèmes, d’où viennent les objectifs et les flux d'information, les rétroactions, les stocks, et tout le reste à propos des systèmes. P.ex. une baignoire base sur le paradigme que pour se laver, il faut se plonger entièrement dans une eau statique (plutôt que se laisser arroser par un flux d'eau comme une douche). La modification du paradigme est un point de levier qui transforme totalement le système. Une manière concrète de le faire est par le biais d’une modélisation du système, qui génère une nouvelle prise de conscience et conduit à voir les choses autrement.
Transcender les paradigmes: le levier le plus puissant, qui consiste à ne s’attacher à aucun paradigme, à maintenir un esprit d’ignorance, à développer la pensée du “point zéro” (voir plus bas), à être libre de toute illusion, reconnaissant que tout paradigme est une construction mentale, individuelle ou sociale, qui n’a pas de réalité en soi.
Les premiers leviers d’action (1 à 3) sont ceux qui viennent généralement le plus rapidement à l’esprit. Ils ont pourtant l’impact le plus faible et peuvent même générer des effets indésirables. Les derniers leviers d’action (11 et 12) sont ceux qui ont le plus d’impacts. Ils ont trait aux schémas mentaux, individuels et collectifs qui président à nos représentations du réel, et recourent notamment à la psychologie et la sociologie pour être saisis.
Développer une pensée et une pratique complexe, concrètement
Pour dépasser les pièges et erreurs de jugement inhérents à la pensée rationnelle et analytique, on cherchera à :
Ralentir le mode de pensée, le rythme de travail ;
Appréhender la problématique de manière globale, au-delà de ses apparences (agrandir ou enrichir le problème) ;
En comprendre la dynamique et le fonctionnement intrinsèque (par exemple, avec une modélisation systémique) ;
Ensuite seulement, décider des actions à mener, en cherchant à éviter les pièges classiques que sont l’impatience et le micromanagement (face aux effets retardés), la lutte contre les symptômes (à défaut d’avoir compris les causes), les actions spectaculaires (plutôt que les pertinentes).
Développer la pensée du « point zéro » : que cela soit par la médiation, par le ralentissement conscient de sa pensée, par une écoute véritable, par la suspension du jugement et par l’exercice de la présence. Ces pratiques permettent ainsi d’interrompre temporairement nos automatismes et de s’ouvrir à l’inattendu (ce qui émerge); la théorie U du changement d'Otto Scharmer se prête bien pour cela ;
Développer et nourrir un « esprit du débutant » : c'est-à-dire une humilité, une prédisposition à la remise en question, une curiosité, une écoute empathique et la conscience de ses propres biais cognitifs ;
S’appuyer sur les approches systémiques, les sciences de la complexité, et surtout les postures intérieures évoquées plus haut afin de développer et entraîner une pensée systémique et complexe ;
Solliciter l’intelligence collective plutôt que l’intelligence collectée, à savoir travailler avec des groupes « sages ». Par groupes sages, Robert Dilts entend des groupes qui examinent attentivement les leçons tirées de l’expérience, adoptent des points de vue multiples et nuancés, ont l’intention de comprendre plutôt que de juger et explorent des possibilités d'action alternatives plus adaptées ;
Veiller à la sécurité psychologique : selon une récente étude de Google, la sécurité psychologique est primordiale pour le succès des équipes. Il s’agit d’une culture (d’équipe et de conduite) au sein de laquelle chacun peut s’exprimer et prendre des risques sans se faire remettre à l'ordre par ses collègues ou un dirigeant.
La systémique est un ensemble de méthodes et outils et aussi (même avant tout) un mode de penser, au même titre que les approches agiles d'ailleurs. Le développement d'une pensée ordinaire en une pensée systémique, au niveau individuel et collectif, est une transformation de niveau 11 présenté ci-dessus, un changement de paradigme, un changement de culture lorsqu'il s'agit d'une organisation. C'est le fruit d'un véritable travail, d'un développement actif qui ne peut se faire sans remise en question et sans disponibilité à abandonner les modes de penser et d'interagir ordinaires, fruits des habitudes.
Pour aller plus loin:
Donella H. Meadows, Thinking in Systems: A Primer, Chelsea Green Publishing, 2008
Scharmer, Claus Otto, et Société pour l’organisation apprenante (France). Théorie U: diriger à partir du futur émergent. Paris: Pearson, 2012.
Charles Duhigg, « What Google learned from its quest to build the perfect Team », New York Times, 25 février 2016.