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Enchanter ses clients: une utopie?

Dernière mise à jour : 31 janv. 2022

Ce que je trouve intéressant dans le mouvement agile est le fait de sortir de la vision étroite et traditionnelle de l'économie, qui vise à "faire de l'argent", pour aller dans une direction plus humanisante: donner du sens au travail de l'humain. Présentation du "Management radical" de Stephen Denning.


Inspiré des Peter Senge (la 5ème discipline), Vineet Nayar (Employees first, Customers Second), Jim Collins (From Good to Great), Doug DeCarlo (eXtreme Project Management), Atul Gawande (the Checklist) ou encore Jonathan Fields (Uncertainty), j'ai sur ma pile de livres en attente notamment les ouvrages de Chris Mowles (Rethinking Management) et de Jurgen Appelo (Management 3.0). En général, quand je parle dans mon entourage professionnel de méthodes agiles et de dépasser la notion de satisfaction du client pour l'enchanter ("delight"), cela ne déclenche pas immédiatement un enthousiasme délirant. Pourtant, si l'on est actif dans un métier où le marché est très concurrentiel et l'innovation permanente essentielle pour la survie, alors il est intéressant de se pencher sur ces nouvelles manières de voir le métier du management, et en particulier le Management radical de Stephen Denning, que j'aimerais présenter en quelques lignes ici, en complément d'un billet de François Beauregard.

Le but de l'entreprise: faire de l'argent?

Stephen Denning caricature (vraiment?) le management traditionnel comme suit:

  • Le but de toute organisation est de produire des outputs;

  • Le but du management est de s'assurer que cette production est efficiente;

  • Les clients sont "la demande" qui peut être fabriquée;

  • Le personnel est une "ressource humaine" qui peut être manipulée;

  • Les pratiques traditionnelles de management sont un succès, toute évidence contraire est inadmissible.


Les principes du management radical

Le management radical s'articule autour de sept principes de base:

  • Principe 1: focaliser le travail sur enchanter le client;

  • Principe 2: faire réaliser le travail par des équipes auto-organisées;

  • Principe 3: faire réaliser le travail en itérations gérées par le client;

  • Principe 4: A chaque itération, livrer de la valeur au client;

  • Principe 5: Être entièrement ouvert aux obstacles à l'amélioration;

  • Principe 6: Générer un contexte permettant continuellement l'auto-amélioration par les équipes;

  • Principe 7: Communiquer de manière interactive: histoires, questions, conversations.

Quels changements?

Quant aux changements que Stephen Denning estime nécessaires, ce sont les suivants:

  • Le nouveau but de l'organisation est de générer une expérience (enthousiasmer le client) - plutôt que de produire des biens ou faire de l'argent pour les actionnaires;

  • Le nouveau but du management est de faciliter et soutenir l'auto-organisation des équipes - plutôt que de contrôler;

  • La coordination se fait de manière dynamique, par des itérations gérées par le client - plutôt que de la bureaucratie hiérarchique;

  • La communication est interactive: des conversations entre adultes - plutôt que commander et contrôler;

  • Alors que le management traditionnel vise à réduire les coûts par divers moyens, le management radical vise à livrer au client plus de valeur et plus rapidement.

Conséquence attendue du management radical: une innovation continuelle, produite par des équipes auto-organisées qui en principe évoluent en équipes hautement performantes, focalisées sur enthousiasmer les clients, avec une productivité supérieure à la moyenne et une réelle satisfaction professionnelle. On retrouve ici plusieurs principes découlant du manifeste agile et implémentés dans des méthodes telles que SCRUM ou Openagile. Conscient de l'effet de mode de ces méthodes, Stephen Denning non seulement place sa réflexion dans le développement historique du management, mais démontre et documente les 7 principes par des pratiques concrètes. Et comme toute démarche agile, sa proposition n'est pas un dogme, mais une invitation à expérimenter et évoluer.


Revoir le rôle du management

A l'évidence, cela nécessite une remise en question du rôle du management qui se verra nouvellement dans un rôle de soutien et support - plutôt que de contrôle et de pouvoir, et s'orientera vers les gens - plutôt que sur les processus et les chiffres, ce qu'on appelle le "servant leadership".


Pour un tel nouveau rôle du management, les exemples ne manquent pas, que cela soit le Management par la confiance de Jean-François Zobrist (qui, lui, parle d'"amour du client"), la passion pour l'humain de Vineet Nayar ou encore l'amoureux Jean-Claude Biver qui s'exclamait, l'an dernier au Congrès romand de management de projet, que "ce qui manque dans les entreprises, c'est de l'amour!".


Alors, enthousiasmer ou aimer le client - et ses collègues et collaborateurs - utopie, effet de mode ou alors réelle nécessité pour les défis que les entreprises auront à relever à l'avenir?


Pour en savoir plus:

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