Wir befinden uns in einer gelehrten Gesellschaft - zumindest ergibt sich dieses Bild. Dennoch haben wir gehört, wie unsere Behörden während dieser Pandemieperiode mehrmals erklärt haben: "Wir wissen es nicht", "Wissenschaftler wissen es nicht", "Wir können es nicht wissen". Ist dies ein Eingeständnis von Inkompetenz, oder gibt es mehr Unbekannte, als wir zu glauben bereit sind? Und in einer Welt, in der die Mythologien der künstlichen Intelligenz und desgrossen Big Data uns glauben machen, dass alles berechnet werden könnte, wie können wir handeln, wenn wir nicht wissen?
Intelligenz ist nicht das, was wir wissen, sondern das, was wir tun, wenn wir es nicht wissen. Jean Piaget
Hier sind die verfügbaren Strategien zur Ausübung dieser Intelligenz. Beginnen wir mit einigen Begriffen.
Was ist Nicht-Wissen?
Im Duden finden man die folgenden Definitionen:
Ungewissheit: Zustand, in dem etwas nicht feststeht;
Ignoranz: tadelnswerte Unwissenheit, Kenntnislosigkeit in Bezug auf jemanden, etwas.
Welche Arten von Ungewissheiten gibt es?
Zuerst gibt es die Dinge, die wir wissen, dass wir sie wissen: das Bekannte (“known knows”);
Dann gibt es die Dinge, die wir wissen, dass wir sie nicht wissen: die bekannten Unbekannten (“known unknows”);
Und, was bei dieser Pandemie besonders wichtig ist, die Dinge, die wir nicht einmal wissen, dass wir sie nicht wissen, die unbekannten Unbekannten (“unknown unknows”, “unk unks”). Wir sind nicht nur unwissend, sondern auch unwissend darüber, wie unwissend wir sind.
Unsere Sucht nach Wissen
Sie haben sicherlich auch bemerkt, dass wir eine Form der Sucht nach Wissen, nach Informationen haben. Journalisten fragen, ob wir "wissenschaftliche Beweise" haben, bevor wir diesen oder jenen Schritt unternehmen. Wir verlangen, dass Manager sich auf "Fakten" verlassen, um zu "entscheiden" (ich werde später darauf zurückkommen), wir sprechen über "evidenzbasierte" Medizin oder "evidenzbasiertes" Management. Wir haben das A-priori, dass die Antwort "Ich weiss es nicht" zunächst einmal ein Eingeständnis der Inkompetenz ist. Wir mögen keine Ungewissheit.
Wir haben die Tatsache aus den Augen verloren - und das sollte uns wieder demütig machen -, dass wir im Leben immens weniger wissen, als wir behaupten. Schlimmer noch, wir fühlen uns beruhigt, zu "wissen" - oder zumindest eine Antwort zu haben, die uns kohärent erscheint, auch wenn sie falsch ist: Das ist die Grundlage dafür, wie Verschwörungstheorien funktionieren; denn nicht zu wissen, keine Antwort zu haben, ist beunruhigend.
In der Krise, in der VUCA-Welt, in der wir leben, ist das "Ich weiss nicht" der Experten, des Bundesrates, das, was ich "qualifizierte Ignoranz" nenne. Der erste Schritt besteht bereits darin, jedes Urteil auszusetzen und ein "Ich weiss es nicht" als kompetente und ehrliche Antwort zu betrachten, insbesondere wenn es unangenehm zu hören ist. Es geht darum, diese Ungewissheit auszuhalten, sich dem Stress und der Angst bewusst zu werden, und diese unangenehmen Emotionen aufzunehmen, Emotionen die leider allzu oft in Aggressivität gegenüber dem Überbringer der schlechten Nachrichten umschlagen. Das Handeln im Nichtwissen hat also nicht nur eine sozusagen "technische" Dimension, sondern auch eine wichtige emotionale Komponente, sowohl individuell als auch kollektiv, die ich an anderer Stelle erörtert habe.
Wie gehen wir mit bekannten Unbekannten um?
Wir haben dafür mehrere Strategien, deren Erklärungen auf Dave Snowdens Cynefin-Modell basieren, das ich an anderer Stelle vorgestellt habe.
Die erste ist das Erinnern. Das haben wir früher in der Schule gemacht. Es setzt voraus, dass das Wissen vorhanden ist, und mein Gehirn muss nur hinausgehen und es finden. "Erkennen – kategorisieren/beurteilen - reagieren", so Cynefin, in einer einfachen oder trivialen Situation.
Die zweite ist die Analyse. In einer komplizierten Situation weiss man, was man nicht weiss. Durch die Anwendung von Logik, Analyse, manchmal mit der Unterstützung von Maschinen, ist es möglich, Wissen zu generieren. Dies setzt nicht nur voraus, dass nützliche Daten und Informationen verfügbar sind, sondern auch, dass die Formeln zur Berechnung der Beziehungen zwischen diesen Informationen verfügbar sind. Eine Variante davon ist der Einsatz von Experten. "Erkennen - analysieren - reagieren", so Cynefin. Hier fühlt sich unsere logische, "rationale" kartesianische Zivilisation zu Hause. In der Welt der Deduktion, die nicht die Welt der Entscheidung ist. In der Tat, wenn alle Fakten verfügbar sind, was bleibt dann noch zu "entscheiden"?
Das haben wir bei der COVID-Krise gesehen: Es mangelt an Informationen, an Wissen und an Verständnis.
Wir stellen fest, dass dies neu ist, dass das Wissen über die Vergangenheit nicht von grossem Nutzen ist, dass die Experten nicht wirklich nützlich sind, dass die Analyse, obwohl mit mathematischen Modellen und Statistiken untermauet, bedauerlicherweise scheitert.
Wäre dies nicht der Zeitpunkt, Piagets Zitat in die Praxis umzusetzen, intelligent zu sein durch Handeln statt durch Nachdenken?
Strategien, wenn Analyse und Expertise versagen
Wenn sich das Nicht-Wissen selbst den Experten widersetzt, selbst mit Hilfe von Maschinen, geht es nicht mehr darum, es mental zu erforschen (Analyse), sondern experimentell (Aktion).
Der dritte Ansatz besteht darin, im kleinen Massstab zu experimentieren. "Probieren - erkennen- reagieren", so Cynefin. Dies bedeutet, in iterativen Zyklen zu arbeiten, wie es das Herzstück agiler Ansätze vorsieht. Für komplexe Probleme, bei denen es Zeit zum Lernen gibt, bevor man auf breiterer Ebene handelt.
Der vierte Ansatz, am Beispiel Pandemiemanagement, ist das Krisenmanagement, das zumindest anfänglich auf eine chaotische Situation angewendet wird. Die Analyse ist fehlgeschlagen, es bleibt keine Zeit, unter Laborbedingungen zu experimentieren, so dass nur noch in der Ungewissheit zu handeln bleibt, "handeln - erkennen - reagieren", so Cynefin. Genau das ist es, was der Bundesrat getan und kommuniziert hat: ein Experiment (weil es noch nie zuvor gemacht wurde) im grossen Stil.
Meine Damen und Herren, erst HIER, und nur wenn wir es nicht wissen können, entscheiden wir wirklich. Im Gegensatz zur Unentschlossenheit, die oft durch Tetanie "aus Mangel an Informationen, Daten, Beweisen" hervorgerufen wird. Auf der Führungsebene stehen zwei Dinge auf dem Spiel:
eine klare Entscheidung zu treffen (setzt voraus, sein Bestimmungsort, seine Ziele zu kennen), und zwar rechtzeitig;
und vor allem, kontinuierlich zu lernen, um sich anzupassen und anpassen zu können.
Die Beobachter (Medien, Öffentlichkeit, Politik, Aktionäre) sind mit den Brillengläsern des «Komplizieren», die uns seit der Schule beigebracht werden, auf der Lauern: sie werden Ihnen a posteriori vorwerfen, dass Sie nicht wussten, dass Sie sich widersprüchlich geäussert haben. Egal, was sie gesagt haben, werden Sie missverstanden und kritisiert. Haben Sie übrigens nicht eine verantwortungsvolle Position gewählt, um bestimmt solche Situationen zu bewältigen? Der Glanzpunkt Ihrer Karriere ist gerade jetzt...
Welche Fähigkeiten sind unerlässlich, um die weiteren Katastrophen, die vor uns liegen, zu überstehen?
EWelches sind die Kompetenzen, die wir zwischen der potenziellen zweiten Pandemiewelle, der wirtschaftlichen Rezession, der sozialen Krise, den Hitzewellen und anderen laufenden und zukünftigen Klima- und Umweltkatastrophen - da diese Phänomene, zumindest auf unserer Zeitskala, neu und in Bezug auf Zeitpunkt und Intensität unvorhersehbar sind - zunehmend benötigen werden?
Sicher nicht mehr, oder bessere Analyse, denn
Die Zukunft scheint immer weniger eine einfache Extrapolation der Vergangenheit zu sein: Sofern sie nicht ernsthaft gegen die Gesetze des Universums verstösst, wird das "immer schnellere und immer grössere" Wachstum der letzten Jahrzehnte Teil der Geschichtsbücher;
Ungewissheit ist zunehmend die Regel, "rechtzeitiges" Wissen die Ausnahme (die Analyse ist langsam);
Die Komplexität (die Anzahl der Daten und ihre Verknüpfungen) nimmt ständig zu;
Die Analyse bereitet nur teilweise auf Überraschungen vor;
Die Analyse räumt das Management von Emotionen, welche allerdings zentral im Management in der Unbgewissheit sind.
Der Schlüssel liegt in der individuellen und kollektiven Fähigkeit
ohne Urteil beobachten zu können;
rechtzeitig und unter Einbezug der Intuition zu entscheiden;
die Folgen von Entscheidungen beobachten zu können;
fortlaufend lernen zu können.
Eine Lernkulktur, konkret?
Es geht nicht mehr darum, in einer linearen Abfolge zu analysieren, dann zu handeln und dann für das nächste Mal zu lernen (die berühmten "After Action Reviews"), sondern wie folgt zu lernen:
qualitativ: Welches Wissen wird benötigt, welche sind die entscheidenden Fragen;
schnell und kontinuierlich: während Sie handeln, nicht erst nur "danach";
systematisch: nicht mehr willkürlich, aber so, dass Sie Ihre (Führungs-)Praktiken, ständig weiterentwickeln können.
Hier sind die relevante Fragen, die Sie sich für Ihre Organisation stellen sollten, sind vielleicht:
Wieviel Platz wird dem Nicht-Wissen in unserer Organisation eingeräumt? Ist es erlaubt, ehrlich zu sagen: "Ich weiss es nicht"?
Welche Führungsstile sind in einer ungewissen Welt unterstützend?
Welche Team- und Unternehmenskultur ist nötig, um Ungewissheit zu erforschen und sich anzupassen?
Wie können wir unsere Verwundbarkeiten, unseres Nichtbeherrschen, unsere Ignoranz in Ressourcen für Transformation und Anpassung umwandeln?
Sprechen wir über Resilienz, wissen wir, was sie untergräbt oder verstärkt?